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引領變革,一路朝前!東京大學學術創業的成功路徑~
2020-08-10 高校科技進展微信公眾號 袁玉凝整理

  日本在第二次世界大戰后實施“技術立國”戰略,通過大規模引進、消化歐美先進技術,積極實現二次創新,在經濟上取得了令人矚目的成就。

  進入20世紀90年代后,日本政府意識到僅僅滿足于改進技術和開發外圍技術,整個國家的后續發展能力不足,必須大力加強基礎創新和源頭創新,并鼓勵和支持初創型高科技中小公司的發展。

  在這一背景下,日本政府出臺了一系列法律和政策,旨在促進日本大學和國立研究機構的技術成果向企業轉移,加強大學及研究機構的創新活力,為中小企業提供技術支撐。

日本技術轉移政策的變遷

  1998年5月《大學技術轉讓促進法》頒布

  日本政府頒布《關于促進大學等的技術研究成果向民間事業者轉讓的法律》(簡稱《大學技術轉讓促進法》),核心內容是推進將大學的科技成果向企業轉讓的中介機構的設立,確立政府從制度與資金方面對大學科技成果轉讓機構(簡稱TLO)予以支持。

  1999年10月《產業活力再生特別措施法》頒布

  日本政府頒布實行《產業活力再生特別措施法》,對經承認的TLO實施3年的專利費和專利審查申請費減半的政策措施。此后又出臺及實施了《強化產業技術能力法》,對大學TLO的發展提供進一步的支持。

  2003年正式通過《國立大學法人化法》

  在此之前,日本文部省建立了對于國家發明以外的國立大學其他發明,其知識產權屬于發明者個人的專利權屬處理基本原則。因此,法人化改革之前,日本TLO的技術或專利來源都是大學或科研機構中屬于個人所有的技術或專利。

  這一制度的弱點在于TLO從個人發明者手中獲得的專利技術的數量和質量難以得到保證。很多研究者與大企業之間有長期的合作關系,他們更傾向于將其研究成果直接轉由該大企業申請專利,大企業會給予研究者一定的經費支持。大企業獲取這些專利后,并不一定樂于將其推向產業化,而是更多地作為一種技術儲備或進行專利防御使用。

  為此,國立大學法人化改革對職務發明進行了全新規定,規定大學教員研究成果所得專利權歸研究者所屬的大學。大學可以通過轉讓其專利技術獲利。

  在宏觀上,正是基于科技創新政策方面的一系列改革措施,日本激活了大學在技術轉讓、專業人才、產學聯合等方面的活力,并且促進了創新體系中各要素之間的互動,從而使得日本逐步走向開放創新。

  在2002年,全日本共有大學衍生企業747家,到了2018年已經發展到2278家,其中,上市的衍生企業達到64家。在這個過程中,國立大學的學術創業日益活躍,其在創新體系中的地位也變得愈發重要,成為了日本產學聯合中的中堅力量。

  但在微觀上,現實中的日本國立大學在學術創業仍然面臨很多難題。不少大學TLO的運營狀況并不理想,大量技術的商業化程度低,市場進展緩慢;同時,在衍生企業方面,也長期存在著銷路不暢、資金鏈斷裂等問題。特別是在2008年到2014年期間,更是出現了衍生企業死亡率的高峰。

一騎絕塵的東京大學

  在2008年到2014年日本高校學術創業的低谷期,全日本的衍生企業數量減少了58家,包括早稻田大學、慶應義塾大學等也出現了不同程度的減少,東大卻逆勢上揚、一騎絕塵,增加了71家衍生企業。

  截至2018年,其衍生企業數量幾乎等于排名第二的京都大學和第三的大阪大學的總和,并且培育出17家上市公司。

  要知道,2003年前后,東大在共同研究、委托研究、專利申請和衍生企業等方面都并不突出,特別是專利申請和衍生企業方面還一度落后于早稻田大學和慶應義塾大學等私立大學。

  這到底是為什么呢?

東京大學學術創業的發展階段

  第一階段

  1987—2003年:東大工學部教授建立RCAST

  在很長一段時間內,日本社會強調大學的高度自治性,同時認為大學教員作為公務員亦應當為全體國民服務。長期以來,東大的很多教授都認為學術創業不利于大學維持其獨立精神。即使到了1981年確立科學技術振興調整費制度,拒絕產學合作的聲音在東大依然是主流。

  因此,盡管20世紀80年代,隨著相關政策的松動,日本的國立大學開始逐漸加強與產業界的聯系,但大多數東大的教員依然對產業界非常抗拒,但是也有少數工學部的教授開始增加產學合作。

  1987年,東大工學部的部分教授建立RCAST,由此拉開了東大邁向學術創業的開端。RCAST成立的目的在于獲得產業界的研究經費以及促進交叉學科的研究。

  到了20世紀末,隨著一系列鼓勵學術創業的政策出臺,RCAST從1998年開始圍繞教授個人與企業合作開展經營戰略,并探索了一系列的組織和制度安排。

  1998年

  RCAST開放部分實驗室,用以支持產學合作和產業研發。

  1998年

  RCAST成立TLO組織,當時叫作先端科學技術孵化中心(CASTI),即后來的東大TLO。

  2001年

  RCAST成立具有孵化器和風險投資性質的先端科學技術企業股份公司(ASTEC)。

  該公司旨在為衍生企業的創業者提供創業指導和小規模的前期投資。

  2001年

  RCAST發起了技術商業孵化計劃(TBI計劃)。

  該計劃聯合風險投資機構和成功的創業者幫助RCAST篩選有商業潛力的技術進行孵化。初步孵化出的衍生企業將進一步獲得CASTI和ASTEC的支持和幫助。

  這一階段面臨的問題

  在該階段,國立大學尚未實現法人化的身份轉變,東大的學術創業在合法性上依然受到很大的挑戰。

  缺乏獨立的法人地位加上全國上下對于國立大學追求“學術獨立”的長期社會認知,使得大學依然受限于傳統的“象牙塔”印象。

  解決路徑

  堅守底線

  東大和RCAST堅守底線,CASTI和ASTEC都是以企業法人的形式成立,其公司的地址也不在東大校園內,他們也都是以企業的身份與東大的發明者個人簽訂合同。

  爭取資源支持

  RCAST不斷爭取校內外支持學術創業的利益相關者,從而通過選擇對學術創業發展有利的制度環境來爭取資源和支持。

  例如,RCAST的成立本身就是為那些當時極少數有心學術創業的教員提供一個更靈活的組織環境,同時也打開了面對產業界的環境和機會。

  到了2003年,東大已經發展了46家衍生企業,其數量僅略低于早稻田大學的50家,并且已經培育了一家名叫“OncoTherapyScience”的上市企業。

  第二階段

  2004—2012年:成立DUCR,與風投機構保持密切聯系

  2003年,《國立大學法人法》通過。2004年4月東大成立DUCR,之后CASTI脫離RCAST,與DUCR建立起長期合作關系,并更名為東大TLO。

  除了將東大TLO納入其孵化體系外,同年東大校友還成立了與DUCR和東大TLO保持緊密戰略合作的風投機構———東京大學先端資本(UTEC)。

  由此,DUCR、東大TLO和UTEC在該階段緊密配合,開始拓展以產學聯合和發展衍生企業為核心目標的經營戰略。

  2009年,東大又進一步收購個人股份,將東大TLO變成了東大100%持股的下屬企業,作為東大進行一對一專利服務的企業,其在后來東大的學術創業中扮演著至關重要的角色。

  每當東大的教員獲得了一項專利發明,DUCR便會代表東大將專利交由東大TLO進行管理,東大TLO則會根據其專業經驗判斷該項專利是否具有市場潛力,從而將相關意見反饋給DUCR,同時也會與發明者本人就該專利的市場潛力和產業方向等進行商談,其重點在于為發明者分析發明的產業潛力、風險,并推薦相關的產業化路徑。

  最后,結合發明者本人的意愿,東大TLO會選擇將專利向產業界進行推銷,或者是支持建立衍生企業并引薦給相關風投機構。可以發現,專利的相關經營業務幾乎都是由東大TLO在負責,而DUCR則扮演了行政管理者的角色。

  DUCR

  當時的DUCR主要分為3個部門:

  風投機構UTEC

  UTEC是以東大名義募集的風險基金,其通過與東大簽訂合同來進行戰略合作,東大將專利等信息共享給UTEC,而UTEC在投資成功后則按照合同返還給東大。

  這一階段面臨的問題

  在該階段,隨著國立大學的身份轉變,各大學紛紛開始向學術創業轉型。

  但事實上,真正的考驗也在此刻開始,習慣了“象牙塔”保護的大學該如何面臨市場的“叢林法則”?這一時期日本大學的衍生企業死亡率極高。

  而東大卻在這個階段逆勢而上,一躍成為獨領風騷的存在。

  解決路徑

  爭取校內各方的支持

  堅持和擴大其選擇戰略,即進一步爭取校內具有學術創業抱負的校領導、教授和學生的支持,同時積極向歡迎東大的企業伸出友善之手。

  爭取市場主體的認可

  更加主動地采取操控環境的策略,如對校內通過創業教育積極宣傳和分享衍生企業的成功創業經驗,將創業成功的校友請回課堂,影響校內的創業氛圍;

  對外在借助新聞媒體宣傳的同時,還借助其在經產省等部門的校友優勢,影響日本政府的相關決策。

  第三階段

  2013年至今:成立東大IPC,打造“東大創新生態圈”

  雖然在外界看來,前一階段東大的戰略幾近完美。但東大對于其在產業界的影響力依然不甚滿意,特別是對于大企業的影響上。

  由于大企業依然是日本經濟和創新的支柱,為進一步加強與大企業的協創,2013年東大決定對DUCR進行重組,將原來的產學連攜研究推進部和事業化推進部合并為創新推進部。

  2015年,東大基于日本政府的出資成立了100%控股的風投機構——東京大學協創平臺(東大IPC)。2016年,DUCR改名為東京大學產學協創推進本部,由此也正式宣告東京大學以打造“東大創新生態圈”為目標的新一輪戰略雄心。

  東大IPC的建立

  事實上,京都大學、大阪大學和東北大學在2014年都以UTEC的直投模式為模板建立起了大學全資控股的風險基金。而東大在經歷了一年多的爭論之后,最終確定了要建立一家區別于UTEC模式的風投機構。

  東大IPC直到2015年才成立,其規模為250億日元,其中日本政府出資東大的部分占了230億日元。目前第一輪融資已經完成,主要投資方向為:

  企業支援計劃,對于東大的衍生企業或者關聯企業在3年內提供不超過300萬日元的天使投資。

  VC協作計劃(又稱為“基金的基金”),是第一期投資計劃的重中之重,即投資給市場上成熟的風投機構,再由他們來負責投資東大的關聯企業。

  直接投資,和企業支援計劃一樣,并非東大IPC當前的重點,特別是受制于政府的出資,其必須進行嚴格的風險控制,通常只能跟投,且在投資種子期企業的時候出資比例往往也要控制在20%以下。

  東大IPC將主業聚焦在了VC協作計劃以及與大企業的協作上,這也是其區別于UETC和其他3家大學風投機構的關鍵。

  打造“東大創新生態圈”

  一、改變共同合作的專利使用合作戰略。

  東大發現,長期以來,與大企業共同研發的專利都較少被產業化。原因在于,共同合作的專利屬于校企共有,雙方都有將其產業化的權利,但作為學校的東大并不具備產業化的條件,只有企業具有將其產業化的可能。

  但對于企業而言,申請專利的目的很多時候并非在于產業化,而在于進行防守和保護自身已有的產品。

  于是,東大改變了共同研究的合同要件,規定共同研究所獲得的專利,企業方應該在2~3年或至多5年內完成產業化,否則專利對外授權的權利就將歸屬東大所有,后續對外授權的收入仍由校企雙方均分。

  這種戰略在短期內對東大的共同研究帶來了不小的沖擊,2013年到2016年期間東大的共同研究的數量出現了停滯,2013年之后的專利申請增長也有所放緩。

  二、進一步實施了共同研究方面的第二個戰略轉變,由圍繞單一課題進行研究的合作方式,轉為直接與大企業進行長期的大規模聯合研發。

  2016年,東大與日立共同建立了日立東大實驗室,以實現日本政府倡導的“社會5.0”戰略為核心目標,圍繞生活環境和能源兩大研究方向,開展城市規劃、大數據、低碳、新型能源、老齡社會等方面的廣泛研究。

  2019年,東大還與東芝簽署聯合培養AI技術人才的計劃。可見,東大在新一輪的戰略發展中力圖要改變的是與產業界的關系。

  三、創新推進部在企業家的培育和支持上加大力度。

  (一)孵化器的擴建

  (二)拓展創業教育

  2014年開始“下一代先端”項目,與筑波大學等四校聯合開展創業培訓。

  2016年啟動“東大直通德州”項目,支持學生帶著自己的創業計劃或者產品雛形參加每年在美國德州舉辦的世界知名科技大會“西南偏南大會”。

  2016年,東大獲得大和證券的捐贈,開啟“本鄉車庫”計劃。每年暑期為具有制造產品原型想法的團隊提供相關的基礎制造條件,在完成原型機制造的同時,DUCR還會指導團隊構思和設計產品未來可能的創業方向和商業模式。

  這一階段面臨的問題

  事實上,隨著學術創業的興起,特別是2013年日本政府出資國立大學以來,擔心和爭議一直不斷。

  一方面,傳統上擔心大學會成為大企業的附屬,而無法真正貢獻國家和社會的聲音依然存在;

  另一方面,4家大學在接受了政府出資之后,便有著保值增值甚至快速增值的任務,而這又與風險資本往往需要承受市場風險和市場周期的運營理念相悖。

  解決路徑

  使用更加積極的創造環境的戰略

  其核心便在于其改旗易幟,喊出了“協創”的口號。

  通過改變共同研究的合同要件,東大做出了要將所有專利最終都貢獻給社會的姿態

  與大企業圍繞“社會5.0”和人工智能的社會實裝等進行聯合研發,更代表著東大貢獻國家的實際行動。

  據此,東大試圖通過聯合大企業、衍生企業、風投機構和創新中介等創造“東大創新生態圈”的新制度環境。

  在新的挑戰下,東大繼續將改革進行到底。截至2020年3月,東大已經培育了超過350家創業企業,其上市公司的時價總額達到了1.5萬億日元。

  此外,東大的衍生企業Eugle-na、PeptiDream和PreferredNetworks分別在2015年、2016年和2019年獲得了“日本創業企業大獎”的最高獎“內閣總理大臣獎”,PreferredNetworks和Soracom還獲得了2017年和2018年的“創業企業與大企業連攜獎”。

  東大在日本創新領域的影響力仍在不斷增長~

  本文綜合整理自:

  日本國立大學學術創業中的戰略管理_以東京大學為例_王路昊

  日本大學及國立研究機構的技術轉移_張曉東

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